Всеки днес разпознава промените в медийния пейзаж, предизвикани от дигиталната революция. Това не са нови явления. Но има един човек, който още през 1990 г. успява да ги предвиди и да прогнозира големия предстоящ спад на печалбите от медиен бизнес. Той е световноизвестен с прозорливостта си. Казват му Оракула от Омаха. Това е милиардерът инвеститор Уорън Бъфет.
За неговото „пророчество“ за бъдещето на медиите от преди 17 години разказва сайтът MastersInvest.com. В писмо до инвеститорите в инвестиционния му холдинг през 1990 г. Бъфет споделя, че е изненадан от начина на развитие на медийната индустрия и задава въпроса дали лошите резултати на медийните инвестиции на компанията му „Бъркшър“ са „просто част от анормален цикъл – … или бизнесът (на медиите) е спаднал по начин, който трайно намалява присъщите му бизнес стойности“. Ето какво още пише той в пророческото си писмо:
„Тъй като аз не съм прогнозирал това, което се случи, може да подложите на съмнение очакванията ми за това какво ще стане. Въпреки това, аз ще предложа остойностяване: Докато много медийни бизнеси ще останат икономически чудеса, в сравнение с американската индустрия като цяло, медийните бизнеси ще се показват продължително като по-малко чудодейни, отколкото аз, индустрията или кредиторите сме си мислили, че ще бъдат, само преди няколко години.
Причината медийните бизнеси да бяха толкова изключителни в миналото не беше физическият им растеж, а по-скоро необичайната им ценова власт, която повечето участници (на пазара) не притежаваха. Сега, обаче, рекламните долари растат по-бавно. Освен това търговците на дребно, които правят малко или никаква медийна реклама (въпреки че те понякога използват Postal Service), постепенно заеха пазарен дял в определени стокови категории. Най-важното от всичко: броят на печатните и електронните рекламни канали значително се покачи. Като последствие, рекламните пари станаха широко разпръснати и ценовата сила (ценовата власт) на притежателите на рекламни пространства се снижи. Тези обстоятелства материално понижиха вътрешаната стойност на нашите водещи медийни инвестиции и освен това, също и стойността на оперативното ни звено Buffalo News – въпреки че всички те остават в бизнеса“.
Бъфет разглежда отново предизвикателствата пред медийната индустрия и в писмото си до инвеститорите от следващата 1991 г., озаглавено „Промяна в медийната икономика и малко математика за оценяване“.
Ето какво пише:
„Икономическата сила на някога всемогъщите медийни предприятия продължава да ерозира, докато ритейл моделите се променят и възможностите за реклама и забавление се множат. В света на бизнеса, за съжаление, огледалото за обратно виждане е винаги по-чисто от предното стъкло: Преди няколко години никой не свързваше медийния бизнес – нито кредиторите, собствениците или финансовите анализатори – с икономическо влошаване, което е било складирано за тази индустрия. (Но, моля ви, дайте ми няколко години и аз най-вероятно ще се самоубедя, че аз съм го направил.)
Факт е, че вестникът, телевизията и списанието като собственост започнаха да приличат повече на бизнес, отколкото на франчайзи по отношение на икономическото си поведение. Нека хвърлим бърз поглед върху характеристиките, разделящи тези две класи предприятия, имайки предвид обаче, че много бизнес операции спадат на средно равнище и може най-добре да бъдат описани като слаби франчайзи или силни бизнеси.
Един икономически франчайз се въздига от продукт или услуга, който/ която (1) е нужен или желан; (2) е смятан от потребителите, че няма близък заместител; (3) не е обект на ценова регулация. Съществуването на тези три условия ще бъде демонстрирано със способността на компанията да регулира цената на продукта, или услугата си, агресивно, и следователно да печели високи нива на възвръщаемост на капитала.
Освен това франчайзите могат да търпят лош мениджмънт. Нелепите мениджъри може да унищожат способността за печалба на бизнеса, но те не могат да причинят морални вреди. За разлика от това, един бизнес печели изключителни печалби, само ако той е лоу-кост оператор, или ако доставките му на продукт или услуга са здрави. Стегнатостта на системата за доставки обикновено не продължава много дълго. С по-добър мениджмънт, компанията може да задържи статута си на нискотарифен оператор за много по-дълго време, но дори тогава непрестанно тя е изправена пред възможността от атака от конкуренцията. И бизнесът, за разлика от франчайза, може да бъде убит от лош мениджмънт.
Доскоро медийните предприятия притежаваха трите характеристики за франчайз и следователно можеха както агресивно да поставят цени, така и да бъдат менажирани зле. Но сега потребителите, обаче, търсят информация и забавление (водещите им интереси като потребители) при много разширени възможности за избор. За съжаление, търсенето не може да се разшири в отговор на тази нова доставка: очите на 500 милиона американци и 24 часов ден – те са все така налични. Резултатът е, че конкуренцията нарасна, пазарите се фрагментираха и медийната индустрия загуби някои, въпреки че далеч не всички, свои сили да бъде франчайз.“
Бъфет посочва пример, за да покаже как един хипотетичен медиен бизнес, който печели 1 млн. на година, може да расте с 6% годишно безкрайно до 25 млн. долара. Това е за разлика от един бизнес, печелещ същия 1 млн. долата с растеж, който е на стойност само 10 млн. Докато умножаването 25 пъти е възможно за първата компания, втората носи обаче 10 пъти повече печалби.
„Доларите са си долари, независимо дали са доставени от операции на медийни фирми, или от стоманени мелници. Това, което в миналото караше купувачите да оценяват 1 долар печалба от медии далеч по-високо от 1 долар печалба от стомана беше, че печалбите от медиите се очакваше постоянно да растат (без бизнесът да изисква много допълнителен капитал), докато печалбите от стомана явно падаха в една варираща нагоре-надолу категория. Сега, обаче, очакванията за медиите се придвижиха към вариращия модел. И както илюстрира опростеният ни пример, остойностяването трябва да се промени драматично, когато очакванията са ревизирани“.
Blitz.bg